开篇引入
        早前，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》提出重点强化财务五项职能，其中就“强化成本管控”提出了健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制，注重源头管控、抓好过程管控、推进目标成本管理、开展多维度成本分析等来层层压实责任，激发内生动力，持续推进降本增效。
        “当前市场竞争不确定性和复杂性日益增长，强化成本管控是我们制造企业打好提质增效攻坚战的重点之一。今年集团与公司层面都很重视，明确提出今年是成本精细化管控的关键一年。但在实际操作层面又并非易事，我们应该如何来做？”
        “类似于我们这种项目制管理模式的同行单位中，这几年做过几个成本管控项目实践，可以借鉴一下……”
        案例背景
        近年来随着研制任务的繁重，多种研究型号并行前进成为常态，型号产品成本管控、单机成本核算的难度也随之增大。当前，无论是市场化竞争的经济性普查还是型号任务的型号报审价都需要成本数据作为支撑，精细化成本管控是提升产品市场竞争力、保障重点型号任务的核心。
        航天某单位围绕“哪类人员、在什么岗位、应该通过什么渠道、知道哪些成本数据信息”工作思路，站在型号设计人员应用需求的视角，开展了成本“可知、可视、可用、可控”四条主线的系统论证与建设。
        痛点剖析
        01成本管控之难：长周期与高复杂度带来挑战
        航天产品结构的复杂性，使得产品研制周期相对较长，从项目立项到产品交付短则数年，长则数十年，需要跨年开展项目成本管理。在项目的推进过程中，涉及多个部门的密切配合，有内部的自主研发，也有外部的协作与采购。
        多层面协作模式导致成本数据的庞大与复杂，使得长期跟踪和精确管理成本变得相对困难。一旦项目跨年，在对项目成本统计与核算时，时常面临诸多疑虑：是否所有成本项均已纳入统计？项目年度成本是否已超出年度预算限额？而整个项目的总成本，又是否仍在项目总预算的控制范围内？
        02成本管控之惑：如何合理构成与准确归集
        在项目执行过程中，成本的形成是一个复杂且多维度的过程，它贯穿于研发设计、物资采购、生产制造、检验试验、包装发运、售后保障等多个业务环节。这些环节不仅要求管理部门与执行部门紧密协作，而且每个部门在同一时刻往往还需同时处理多个项目的并行开展。
        如何合理划分和界定不同类型的成本构成，如何加强成本的透明度和可追溯性成为关键，也是避免责任分摊不均带来内部争议的重点。不同项目、不同部门、不同阶段、不同期间等不同类型的成本到底应该如何构成？项目经理等企业管理人员又如何清晰了解成本是如何发生的，以及如何被使用的？
        03成本管控之痛：数据孤岛与集成难题
        在复杂业务应用背景下，与成本相关的系统呈现多样化，各自承担着特定的业务职能。物资管理系统记录了外委外协执行的成本支出明细，MES系统管理着自制的实做工时数据；而质量成本信息主要在质量管理系统中，出差报销又在网报系统里处理；全面预算系统专注于项目预算的管控，ERP系统则做着成本账务管理。如此，报销、合同、核算、物料等数据都“散落”在各个独立运行系统的角角落落。
        而这些系统之间的数据交换往往受到断点与数据标准不统一等问题的困扰，使得成本数据无法自动归集，企业难以形成完整、统一的成本视图。进一步导致管理人员在掌握项目成本变化、了解成本超支情况时，只能依赖于事后成本报表。这种事后分析的方式不仅信息严重滞后，而且准确性难以保证，更无法支持有效的成本控制与深入分析。
        04成本管控之缺：无管控工具，手段不起作用
        成本精细化管控需要全员重视，更需要全员参与。首要前提则是不同的用户角色根据岗位职责、成本管控制度规范要求，他们能够及时的获取到自己所需的成本信息。而当下普遍只是财务人员在做成本管理，能够掌握项目的成本发生情况，企业高层领导、各部门领导以及项目管理人员由于缺少体系化的成本管控工具，直接影响到成本信息的获取，严重滞后性直接引发管理人员成本控制手段的失效，打击成本控制的积极性。
        解决方案
        依托纵向贯通、横向联通、内外融通的数据底座，开展成本数据治理来打通信息孤岛实现数据集成分析，构建项目“大数据集”，遴选典型项目构建典型产品及型号数据库。通过“3+X”成本监测和分类评价指标体系来牵引，解决成本数据分散、获取难、使用难的问题，以好用易用的方式帮助企业管理人员了解掌握自身成本。用数据说话，洞察企业成本管理风险，逐步从事后预防走向事前预测。
        01成本治理：打通业财数据链，实现数出同源，一键统查
        为了提供高质量、安全、可信、可用且易用的成本数据，使数据成为推动高质量、高效益、低成本、可持续的关键生产力，成本数据治理必不可少。按照成本管控流程开展不同类型项目、不同型号产品的成本历史数据收集、数据标准制定，成本数仓模型设计、数据采集入库、数据建模与加工、数据质量设计与实施等工作。构建成本可知可视数据仓库，统一成本相关数据标准，将数据转换成高价值、高性能、高复用的标准化数据；构建成本可知可视的数据资产目录，为后续成本的数字化场景应用落地建设打下夯实基础。
        02成本可知：开展项目全局成本建模，实现成本要素归集
        以项目为基础，从计划、质量、经费等项目管理维度，从设计、制造、试验、售后的全寿命周期维度，从项目策划、项目投产、项目执行等阶段成本控制维度，将材料费、外协费、试验费等费用的管控科目量化，开展全要素多维度的统一归集汇总，并进行纵向、横向分析对比，实现计划、成本、质量的全要素的量化评估分析与正向激励。通过简洁明了的可视化展示，按照不同用户的成本可知范围，让公司领导、各部门管理人员可直观地了解项目成本情况及趋势变化，进而及时有效开展成本目标调整与过程管控。
        03成本可视：满足不同层级的管控诉求，用数据说话，洞察风险
        成本数据应用是支撑成本可用、可控的重要载体和手段。面向组织、面向产品、面向流程统筹考虑，重点针对所领导、领域领导、型号总师、研究室/事业部负责人等构建经济运行、项目运营、成本监控等典型场景。
        建立以考核驱动的经济运行决策模式，实时展现收入、利润、回款、新签、两金、风险等数据，提高数据辅助决策的及时性和管理效率。动态监控项目进度、资源投入等，依据项目里程碑及生产进度对标匹配账面成本，围绕合同签订、资金预算、项目回款和成本费用支出等核心要点，实施精细化管控，实现项目成本在全生命周期内的高效管控。梳理并构建一套“多视角、多维度、多形式”的统一的报表体系，降低报表冗余，改变数据混乱现状。率先满足一线人员业务操作和高频快速决策的需要，实现数据价值快速有效应用。
        经验总结
        “成本管理并非一蹴而就的简单任务，而是一项需要长期投入、精心策划与持续监控的复杂工程。如何更好保证落地？”
        “成本管控长效机制的持久运行脱离不了人，管理制度的建设要跟得上。明确归口部门、业务部门、数据管理部门的核心职责、数据权限等，相应的管理流程、异常处理流程也需做好统一管理。”
        “成本管控做好了，未来还可以做哪些事情来帮助我们进行业务提升？”
        “能做的太多了！项目影响因素分析来预测项目盈利能力和亏损情况，历史成本参考优化项目投标报价，产品标准成本对比指导编制科学合理的预分方案，还有生产成本管控优化……”