开篇引入
        随着公司各类信息化系统建设的不断推进，各业务域已经具备了数字化业务处理能力，如何更加精细化、扁平化、高效化进行数字化运营又成了新的管理瓶颈。这样一来管控项目如何建设好，在建设时少走弯路，成为了李总一直困扰的事情。这天，李总找到了公司运营管控建设的数字化专家小智，希望通过借鉴成功案例的经验，获取有价值的参考和启示。
        “小智，你们在运营管控建设方面经验丰富，对于全域全流程精细化管控方面的项目建设，有没有好的建议，帮助我们在建设时少走弯路呢？”
        “过去我们在建设各类型管控项目的过程中，积累沉淀了大量的相关经验，也交付实施过面向全业务域运营管控的项目，现在就将我们在建设过程中走过的弯路和经验总结出来，希望对您有所帮助….”
        案例背景
        某公司是我国重要的航空发动机研制生产基地，近年来，为了实现联合运营模式，实现企业数字化运营，该公司提出了建设了运营管控中心，依托字化的运营管控中心平台，赋能企业的运营管理工作。在建设之初，信息部和规划部收集了一些经营汇报材料里的经济指标、以及其他业务域的考核构建运营管控中心驾驶舱，但是上线之后没有实际的使用场景，应用效果不佳。后来，随着项目建设的不断深入，以及公司领导的大力推进支持，运营管控建设逐渐实践出了一条科学的建设道路……
        案例启示
        启示1：建议全面规划分步实施、避免各自为战形成新管理屏障
在一期项目建设时，只是对运营管控建设内容进行了设计，在业务流程规划与设计、系统各功能应用架构、配套管理规章制度等方面没有进行深入的全面统筹规划，导致前期的建设主要由信息化部门承接，相关部门各自为战，未能有效协同。由于缺少业务部门支持，建设过程中遇到的业务断点、堵点无法有效解决，数字化无法紧密贴近业务实际，各业务部门系统应用效果不佳。
        在后期项目建设的时候，公司领导牵头重点关注，生产、供应链、服保、质量等各领域相关部门深入参与，积极配合，推进管控分中心建设，形成了大量高频使用典型场景，以及稳定的运营管控中心业务框架及建设模式。
        启示2：指标体系梳理应切合业务、避免脱节于实际管理诉求
        在建设初期，对于指标梳理的范围，没有明确具体的目标和框架，只是单纯开展全域大面积梳理，导致梳理了大量的指标但是落地困难；在设立指标时，也是单纯由信息部门依托体系文件进行指标识别，与业务关联不足，指标不能反映业务执行结果、过程，趋势、偏差、异常等内容，导致建设的场景没人使用成摆设。
        目前，随着项目建设经验的积累，开始以业务场景为牵引确定指标梳理范围，联合体系及业务部门进行专项梳理，指标量不大但是都能落地；在指标的识别设立上，由公司领导牵头，结合各业务域管理诉求、业务提升重点开展，确保指标都是反映业务现状及问题的，有效支撑管理提升与改进。
        启示3：场景设计应考虑管控逻辑、否则指标数据堆砌成摆设
        在一期项目建设时，管控场景设计基本是纯指标堆砌，缺乏管控的业务逻辑，无法通过场景的钻取反映业务问题，导致系统成为摆设，未能有效支撑使用用户的工作；到了二期建设，开始面向管理目标，按业务主题进行场景构建，场景能反映各自业务域的业务现状，部分业务域开始逐步使用起来；三期项目，随着建设和应用的经验不断积累，用户典型场景使用需求旺盛，开始以使用用户为中心，开展了提升管控能力、工作效率的场景构建，系统活跃用户大量增加；最后，随着运营管控中心各业务域、各场景的打通，管控场景可以多维度、多层次穿透展示各业务宏观现状和细节问题，实现了公司运营的穿透管控。
        启示4：指标数据获取应考虑高效调整，避免成为新的运维大山
        在项目建设初期，通过与业务系统直连采集数据，这样的好处是数据时效性高，但是数据没有归集、整合、存储、管理，导致管控平台高度依赖业务系统稳定性，经常出现业务系统数据更新或删除后，管控平台数据都没了的情况，并且跨业务系统数据获取难度非常大。
        后来通过中间库集成数据，各管控分中心通过ETL工具以及大量的SQL语句来实现跨业务系统的数据集成和集中管理。这种方法虽然实现了各管控分中心数据展示与业务系统的解耦，但随着项目建设内容增多，这种方式给系统运维带来了巨大的压力，系统难以快速调整适应业务需求的变化。
        现在通过数据仓库统一规划管理数据，实现各业务系统数据统一接入、清洗、整合，形成各类主题库，实现数据使用、应用的集中管理，同时制定相应的数据管理规范从制度上进行相应的约束指导，实现数据易加工易维护，确保数据调整能够快速响应业务侧的变化。
        启示5：系统先行，管理保障随行，避免昙花一现
        在指标的数字化率与考核上，一开始是信息部门根据体系自行整理，没有建立对应的管理措施，与业务部门没有形成管理联动，导致指标的数字化率迟迟上不去，系统应用效果不佳。
        现在通过构建组织架构、规范文件、IT数据分析三层保障体系，确保系统应用。在组织上，搭建两级CIO体系组织架构，从而保证数字化转型动作一致，避免信息化部门“唱独角戏”；在规范制度上，要求公司级部门级例会必须依托运营管控平台进行召开，杜绝线下材料；利用平台形成数字化指标台账管理，由各业务部门主动进行指标的承接分解，并与业务系统集成，监控指标反馈频次，每月发月报晾晒指标数字化率，修订组织绩效考核细则，由规划部和信息部共同考核，形成完善的管控链条，共同保障系统的高效使用。
        “听你这么一说真是豁然开朗啊，原来建设的过程中有这么多的细节问题啊，难怪我们以往的管控项目建设老是因为各种原因建不好、用不好。”
        “是这样的，我们也是不断地在实践中总结经验教训，发现好的思路和办法，也希望能通过不断成熟的建设方法服务好客户。”
        “听了您的案例分享，我们对运营管控建设规划有了初步思路，也期待您分享更多成功案例和经验……”
        未完待续...